ไลอ้อน บิ๊กสินค้าจำเป็น ทรานส์ฟอร์มใหญ่ สร้างการเติบโตยุคใหม่

ไลอ้อน (ประเทศไทย) หนึ่งในยักษ์ใหญ่ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค(FMCG) ภายใต้อาณาจักรแสนล้าน “เครือสหพัฒน์” ปี 2569 ถือเป็นก้าวใหญ่ในการขับเคลื่อนธุรกิจ เมื่อบริษัทเดินหน้า “ทรานส์ฟอร์ม” หา “เครื่องยนต์ใหม่” สร้างการเติบโต พร้อมตั้งเป้าหมายรายได้สุดท้าทายทะยานสู่ 30,000 ล้านบาท ภายในปี 2573

.

“เป็นครั้งแรกที่บริษัทมีการจัดทาวน์ฮอลล์ เพื่อบอกเล่ากลยุทธ์ ทิศทางธุรกิจ เราคือองค์กร 57 ปี ที่เริ่มจากรับจากผลิตสินค้าหรือโออีเอ็มให้กับสหพัฒนพิบูล ไปทำตลาด และเราเป็นบริษัทที่อยู่ภายใต้การร่วมทุนระหว่างสหพัฒนพิบูลกับบริษัท เดอะ ไลอ้อน แฟทแอนด์ออย จำกัด ประเทศญี่ปุ่น” ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด ฉายภาพเส้นทางกว่า 5 ทศวรรษในประเทศไทย

.

การทรานส์ฟอร์มของไลอ้อนครั้งนี้ถือเป็นการพลิกโฉมใหญ่รอบ 57 ปีแต่หากนับการที่บริษัททำการตลาดเอง ถือว่าเปลี่ยนใหญ่รอบ 20 ปี และผลลัพธ์คือกราฟยอดขายเติบโตต่อเนื่อง

เหตุผลของการยกเครื่องใหญ่ เนื่องจากสินค้าจำเป็นเผชิญความท้าทายรอบด้าน ทั้งตลาดที่ค่อนข้างอิ่มตัว เนื่องจากประชากรใหม่ๆ ที่จะใช้สินค้า (New user) ไม่เพิ่มขึ้น ยอดขายจะเติบโตต้อง “แย่งส่วนแบ่งตลาด” จากคู่แข่งแทน กลายเป็นการกระโดดสู่ “สงครามราคา” ซึ่ประเทศไทยจัดโปรโมชัน 1 แถม 1 รุนแรง แม้กระทั่งเซกเมนต์พรีเมียม เทียบประเทศจีน เกาหลี ญี่ปุ่น ไม่ทำเหมือนเมืองไทย

.

:: “เมืองไทยเท่านั้นที่มีปรากฏการณ์ซื้อ 1 แถม 1” ::

อดีตการทำโปรโมชัน 1 แถม 1 จะถูกมองไม่แพง(Look cheap) การสร้างแบรนด์ แบรนด์แกร่งจึงไม่กังวล แต่ปัจจุบันผู้บริโภคกลับ “รีบซื้อ”

.

ทั้งนี้ สินค้าอุปโภคบริโภคเป็นพอร์ตโฟลิโอที่ใหญ่ของไลอ้อนฯ สัดส่วน 80% ของรายได้ หากเติบโตต่อเป็นเรื่องยาก และการ “ทำกำไร” ยากยิ่งกว่า

.

การทรานส์ฟอร์มใหญ่ครอบคลุม 5 มิติ ได้แก่ 1.การสร้างแบรนด์องค์กรใหม่ (Corporate Branding Transformation) จากจุดแข็งผู้บริโภครู้จักแบรนด์สินค้าดี เช่น โชกุบุสซึ ซอลส์ ซิสเท็มมา เปา ไลปอนเอฟ ทว่า แบรนด์องค์กรกลับไม่ถูกรับรู้นัก จึงลุยสร้างการรับรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ตอกย้ำ Core Value

“แบรนด์สินค้าของบริษัทผู้บริโภครู้จัก แต่ไลอ้อน (ประเทศไทย) ไม่ใช่ทุกคนที่จะรู้จัก โจทย์จึงต้องการสร้างแบรนด์องค์กรให้ก้าวสู่การครองใจผู้บริโภคหรือ Top of Mind”

.

2.การสร้างองค์กรเป็น AI Digital และ Data Organization บุคลากรต้องทำงานผ่านดิจิทัล ที่สำคัญด้านข้อมูล โดยเฉพาะพฤติกรรมผู้บริโภคควรจะ “Real-time” ยิ่งขึ้น เพราะสินค้าอุปโภคบริโภคต้องเกาะติดพฤติกรรมผู้คนที่เปลี่ยนแปลงเร็วมาก

3.การพลิกโฉมต้นทุนและกำไร (Costing & Profit Transformation) จัดตั้งทีม “Cost Transformation” ทำงานแบบยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว(Agile) เพื่อลดต้นทุน

.

4.ปรับพอร์ตสินค้าใหม่ ขจัดสินค้าขายไม่ดีราว 100 รายการ(เอสเคยู) จากกว่า 1,000 เอสเคยู กว่า 20 แบรนด์ เพื่อมุ่งกำไร

.

“เรามีรีวิวสินค้าทั้งหมด บางจุดขยับได้ อย่างโชกุบุสซึลดใช้พลาสติก 15% ทั้งปีลดใช้พลาสติก 40 ตัน ช่วยลดต้นทุน และดีต่อโลกด้วย”

.

5.การพัฒนาคน (People Transformation) เพราะสำคัญสุดในการขับเคลื่อนองค์กร

การทะยานสู่ยอดขาย 30,000 ล้านบาท บริษัทต้องเติบโตเฉลี่ย 7% ต่อปี จากปีก่อนปิดยอดขาย 20,000 ล้านบาท เติบโตทรงตัว 

.

อีกด้านคือการมุ่งสร้างกำไร “เติบโตเท่าตัว” จาก 5% เพิ่มเป็นกว่า 10% จึงจัดโครงสร้างธุรกิจใหม่เป็น 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ 

1.สินค้าจำเป็น (Mass FMCG) เป็นพอร์ตใหญ่ 80% เน้นเติบโตยั่งยืน ทำกำไรให้ดีขึ้น 

2.ธุรกิจดาวรุ่ง กลุ่ม 3Es (E-Commerce, E-Chemical, Export) อีคอมเมิร์ซเติบโตแรง 20-30% เฉพาะไลฟ์ขายสินค้าเติบโต 400-500% ส่วนเคมิคัลส์ บริษัทมีการผลิตผงซักฟอกจึงมุ่งขายสินค้ากลุ่มนี้ที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม และรุกส่งออกจะเพิ่มสัดส่วนให้มากขึ้น

3.ตลาดเกิดใหม่ (Emerging Markets) จะรุกตลาดเมียนมา กัมพูชา และลาว โฟกัส “เมียนมา” ก่อน

4.รุกสินค้าพรีเมียม (Premium Personal Care) เพื่อยกระดับ “ผลกำไร” จากปัจจุบันสัดส่วนยังน้อย โดยมอง “แตกแบรนด์ใหม่” เสริมพอร์ต

.

การเติมพอร์ตพรีเมียมและคอสเมติก บริษัทยังมอง “การซื้อและควบรวมกิจการ” หรือ M&A ขณะนี้อยู่ระหว่างศึกษาโอกาส ช่องว่าง ซึ่งจะเห็นในเฟส 2 ปีหน้า

.

“เรามองโอกาสกลับไปเติบโตแบบขั้นบันไดเหมือน 20 ปีก่อน”

.

การเติบโตดังกล่าว บริษัทยังพิจารณาแผนลงทุนได้ข้อสรุปเดือน มิ.ย.นี้ หลัง 5 ปีก่อนลงทุนเกือบ 1,000 ล้านบาท เพิ่มกำลังผลิตผงซักฟอก

สำหรับตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคมีมูลค่าหลายแสนล้านบาท ปี 2568 ติดลบ 6% เป็นครั้งแรกที่หดตัว จากปกติเติบโต 7-8% ส่วนแนวโน้มกำลังซื้อผู้บริโภคปี 2569 สงครามตะวันออกกลางกดดันราคาพลังงาน ค่าครองชีพสูงขึ้น กระทบการจับจ่ายใช้สอย แต่สิ่งสำคัญกว่าคือ “ความเชื่อมั่น”

.

สำหรับสถานการณ์ต้นทุนปรับตัวสูงขึ้นจากราคาพลังงาน ผงซักฟอกที่ใช้สารตั้งต้น LAB (Linear Alkyl Benzene) ราคาพุ่งกว่า 100% บรรจุภัณฑ์พลาสติกขึ้น 30% สินค้ากระทบหนักได้แก่ ผงซักฟอก น้ำยาล้างจาน และครีมอาบน้ำ แต่บริษัทไม่มีแผนขึ้นราคาสินค้า

.

“เราไม่ต้องการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด แม้กระทั่งการลดราคาสินค้าตอนนี้ก็ไม่มั่นใจจะมีผู้บริโภคซื้อ สิ่งสำคัญแรกคืออาหารต้องอิ่มก่อน ค่อยอาบน้ำแปรงฟัน การขึ้นราคาไม่รู้ว่าผู้บริโภคจะมีกำลังซื้อพอจ่ายไหม สุดท้ายต้องลดราคากลับมาในจุดที่ซื้อได้ เราจึงมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร การผลิตต่างๆ”