“ปัญญ์ปุริ” (PAÑPURI) เนื้อหอมสุดๆ ยักษ์บิวตี้แดนอาทิตย์อุทัยยังเข้ามาร่วมหุ้น ปีที่ผ่านมา ทำรายได้ทะลุ “พันล้านบาท” เป็นที่เรียบร้อยแล้ว
ปี 2567 บิ๊กดีลจากการร่วมทุนระหว่าง “โคเซ่” (Kosé) ยักษ์บิวตี้สัญชาติญี่ปุ่น และ “ปัญญ์ปุริ” (PAÑPURI) แบรนด์เครื่องหอมคนไทย สร้างแรงกระเพื่อมให้วงการความสวยความงามบ้านเราอย่างมีนัยสำคัญ “ปัญญ์ปุริ” มีดีอย่างไร ทำไมโคเซ่จึงอยากเข้าถือหุ้น? เป็นคำถามที่หลายคนสงสัยใคร่รู้
.
“ปัญญ์ปุริ” ไม่ใช่น้องใหม่ในท้องตลาด เพราะนับจากวันก่อตั้งจนถึงตอนนี้แบรนด์มีอายุย่างเข้าปีที่ 22 แล้ว โดยมีจุดเริ่มต้นจาก “ปุ๋ย-วรวิทย์ ศิริพากย์” อดีต Consultant ประจำนิวยอร์กที่ทุ่มสรรพกำลังไปกับการทำงานประจำอย่างหนักถึง 15 ชั่วโมงต่อวัน ทุกๆ วันหลังเลิกงาน “วรวิทย์” มีเพียงกลิ่นหอมจากผลิตภัณฑ์บำรุงผิวเป็นรางวัลเล็กๆ ให้ตัวเอง ก่อนที่รุ่งเช้าวันใหม่ต้องตื่นไปทำงานอีกครั้ง
ทว่า เขาไม่ได้หยุดความหลงใหลไว้ในฐานะเรื่องส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังหยิบมาต่อยอดร่วมกับ “Pain Point” คนทำงาน ทั้งยังเห็นช่องว่างในตลาดที่พอจะแทรกตัวเข้าไปได้ โดยวรวิทย์บอกว่า ลูกค้าคนแรกของปัญญ์ปุริคือตนเอง การวาง “Brand Persona” หรือตัวตนของสินค้าก็อิงต้นแบบมาจากบุคลิกความชอบส่วนตัว ลูกค้าที่มีไลฟ์สไตล์คล้ายกับตนเองน่าจะชอบแบบไหน ต้องการอะไร ยังขาดอะไร นั่นคือธงแรกที่เจ้าของแบรนด์พันล้านเริ่มต้นในวันตั้งไข่
.
:: ต้องสร้าง Emotional Connection มีเรื่องเล่าทุกเม็ด จะลักชูแค่ราคาไม่ได้ ::
เจ้าของแบรนด์ปัญญ์ปุริเริ่มต้นธุรกิจจากความชอบ-ความหลงใหลที่มีมาตั้งแต่เด็กๆ หลังจากเรียนจบปริญญาตรีที่ประเทศแคนาดา วรวิทย์ทำงานในบทบาท “Management Consultant” ที่นิวยอร์กนานหลายปี แม้จะสนุกกับงานประจำแต่ตำแหน่งที่ปรึกษาก็กินเวลาชีวิตไปมาก หากวันไหนเลิกงานเร็วหน่อย สิ่งแรกที่วรวิทย์เลือกทำ คือการซื้อครีมอาบน้ำหรือผลิตภัณฑ์บำรุงผิวที่มีกลิ่นหอมเพื่อนำกลับไปใช้ที่บ้านเป็นรางวัลเล็กๆ น้อยๆ ให้ตัวเอง
.
ประกอบกับวิถีชีวิตของคนเมืองที่ไม่ค่อยมีเวลามากนัก ความลักชัวรีที่หาได้ง่ายๆ ใกล้ตัวอาจเป็นสิ่งที่ยังขาดหายไป นั่นจึงเป็นจุดตั้งต้นของ “ปัญญ์ปุริ” ที่เริ่มวางกลุ่มเป้าหมายผ่านนิชมาร์เก็ตด้วยไซซ์แบบแมสมาร์เก็ต วรวิทย์บอกว่า จริงๆ แล้วตลาดนิชไม่ได้มีขนาดเล็ก หากแต่ความหมายที่แท้จริงคือการทำความเข้าใจว่า เราโฟกัสที่ลูกค้ากลุ่มไหนเพื่อวางกลยุทธ์ในการแก้ปัญหาให้พวกเขา ซึ่งระหว่างนั้นก็ต้องพัฒนาคอนเนกชันควบคู่กันไปด้วย
เจ้าของแบรนด์ “ปัญญ์ปุริ” บอกว่า “Storytelling” สำคัญที่สุด ตั้งแต่ชื่อแบรนด์ โลโก้ที่ใช้ วัตถุดิบที่เลือก ชื่อน้ำหอม ฯลฯ ทุกอย่างต้องมีเรื่องเล่า ต่อมาคือ “Sensorial Engagement” ตั้งแต่รูป รส กลิ่น เสียง สัมผัส ไม่ใช่แค่กลิ่นเครื่องหอมหรือน้ำมันระเหย แต่ต้องวาง Journey ตั้งแต่ลูกค้าเดินเข้าร้าน นั่นเป็นเหตุผลที่ว่า เพราะอะไรร้านปัญญ์ปุริจึงเต็มไปด้วยกลิ่นหอมที่แตกต่างกันไปตามแต่ละสาขาด้วย
.
สุดท้าย คือ “Personal and Cultural Relevant” แบรนด์ต้องเชื่อมต่อกับไลฟ์สไตล์-ชีวิตส่วนตัวของผู้บริโภคให้ได้ คนเมืองที่มีความเครียดต้องการอะไร บุคลิกแบบนักเดินทางอยากได้ความผ่อนคลายแบบไหน นี่คือสิ่งที่ต้องคิดและวางสเตปตั้งแต่วันแรก
.
:: หน้าร้านไม่ได้มีไว้ซื้อของอย่างเดียว ประสบการณ์ต้องต่างจากออนไลน์ ::
“ปุ๋ย-วรวิทย์” บอกว่า กลุ่มลูกค้าของ “ปัญญ์ปุริ” เป็นคนลงรายละเอียด ช่างเลือก จะซื้ออะไรต้องพลิกอ่านฉลากข้างขวดให้ครบถ้วน ฉะนั้นเรื่องส่วนผสมสำคัญมาก ออกแบบโปรดักต์มาสวยหรูแต่ถ้าข้างในไม่ดี ลูกค้าไม่ซื้อต่อก็เจ๊งได้เหมือนกัน ส่วนผสมจึงเป็น “Core Valued” ที่สำคัญที่สุด
.
ปัจจุบัน “ปัญญ์ปุริ” มีสิ่งที่เรียกว่า “Zero-list” คือบรรดาส่วนผสมต้องห้าม รวบรวมลิสต์ทั้งของไทย สหรัฐ จีน ญี่ปุ่น เกาหลี จนถึงตอนนี้แบรนด์มีลิสต์ต้องห้ามมากถึง 7,200 รายการ เพื่อทำให้ผู้บริโภควางใจได้ว่า นี่คือสินค้าออแกนิกที่ไม่ต้องพึ่งส่วนผสมเหล่านี้ก็รังสรรค์โปรดักต์ดีๆ ออกมาได้
.
แต่ห้างในกรุงเทพฯ ก็มีเพียงไม่กี่แห่ง บ้างก็ห่างกันด้วยระยะหลักร้อยเมตรเท่านั้น จะทำอย่างไรให้แต่ละสาขามีความแตกต่าง “วรวิทย์” บอกว่า นี่คือศาสตร์ที่ผู้ประกอบการต้องลุ่มลึก ซึ่งก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์โรคระบาดใหญ่ในไทย หน้าร้านปัญญ์ปุริก็แทบจะไม่แตกต่างกันแม้แต่น้อย ทว่า หลังโควิด-19 เมื่ออีคอมเมิร์ซเข้ามามีอิทธิพลมากขึ้น คนเริ่มซื้อของผ่านช่องทางออนไลน์มากกว่า การมีหน้าร้านเพื่อขายของอย่างเดียวจึงไม่เวิร์กอีกแล้ว ร้านที่ไม่ได้สร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า เอาชนะในเกมยาวไม่ได้
.
“เราเริ่มเห็นเทรนด์ในต่างประเทศว่า ร้านค้าดีพาร์ทเมนต์สโตร์ยอดขายตกลง แต่ในช่วงโควิด-19 มาบีบคั้นให้เราต้องเปลี่ยนอีก จบโควิด-19 แล้วลูกค้าจะกลับไปซื้อที่ร้านได้อย่างไร จะกลับอย่างไรถ้าออนไลน์มันง่ายขนาดนี้ เราก็เริ่มทรานสฟอร์มว่า รีเทลต้องให้ประสบการณ์ ไม่ได้เป็นแค่ชั้นวางขายของ แต่ละร้านต้องหน้าตาไม่เหมือนกัน คนมาดูต้อง Appreciated กับดีไซน์ร้าน ถ้าใครเคยมาจะเห็นว่า หน้าร้านมีเครื่องดมกลิ่นให้ทดลอง ลูกค้าก็จะเข้าไปมีส่วนร่วมตรงนั้น นอกจากนี้ เรายังทำงานกับนักจัดดอกไม้เก่งๆ ทำ Exhibition จัดดอกไม้ทุกเดือน สิ่งเหล่านี้ทำให้แต่ละร้านมีประสบการณ์ที่โดดเด่นไม่เหมือนกัน”
.
:: ปิดยอด “พันล้านบาท” สำเร็จ ไม่หยุดลงทุนแม้เป็นช่วงปิดเมือง ::
การเติบโตของปัญญ์ปุริภายใต้ “บริษัท ปุริ จำกัด” เพิ่มขึ้นกว่า 92% เมื่อเทียบปีก่อนหน้า “วรวิทย์” เปิดเผยว่า ปี 2567 “ปัญญ์ปุริ” ทำยอดขายทะลุหลักพันล้านได้สำเร็จ โกยรายได้ราว 1,100 ล้านบาท จากปี 2566 ที่มีรายได้ 579 ล้านบาท สาเหตุหลักมาจากการทำงานที่ไม่เคยหยุดนิ่งแม้เป็นช่วงโรคระบาด
.
อย่างที่วรวิทย์บอกไปก่อนหน้านี้ว่า หลังมาตรการล็อกดาวน์ผ่อนคลาย ทีมปัญญ์ปุริก็ช่วยกันระดมสมอง-วางแผนยกเครื่องการขายหน้าร้าน ช่วงนั้นมีโฟกัสหลักๆ 2-3 อย่าง คือทำการบ้านกับการปรับหน้าร้าน หาหนทางรักษากระแสเงินสดให้ได้ยาวนานที่สุด และที่สำคัญคือไม่เคยหยุดลงทุนแม้เป็นช่วงที่ทุกคนจำศีลชั่วคราว
.
“หลายคนช่วงโควิด-19 เก็บตัวไม่ทำอะไร แต่เรายังลงทุนต่อเนื่องซึ่งเป็นการลงทุนอย่างมีกลยุทธ์ เราสร้างโปรดักต์ใหม่ทั้งหมดเลยอย่างลิปออยล์ก็เกิดช่วงนั้น เราสร้างร้านแบบใหม่ วิธีการทำการตลาด การเล่าเรื่อง ใช้เวลาช่วงโควิด-19 ที่ว่างกันอยู่นี่แหละปรับกระบวนทัพใหม่ แล้วมันก็ส่งผลเพราะเราอยู่ในใจผู้บริโภคได้ เราไม่ได้หายเลยทำให้โตยิ่งขึ้น พอนักท่องเที่ยวกลับมาก็ช่วยเสริมกันด้วย”
.
หัวใจสำคัญที่ทำให้ “ปัญญ์ปุริ” เติบโตมาจนถึงวินาทีนี้ไม่ได้มีแค่วัตถุดิบ แต่ทรัพยากรบุคคลคือส่วนประกอบล้ำค่าที่ช่วยให้ประสบการณ์หน้าร้านครบถ้วนอย่างที่ตั้งใจไว้ การเทรนนิ่งพนักงานของปัญญ์ปุริมีความเข้มงวดสูง กรูมมิ่งต้องดี แพชชันต้องแหลมคม แต่ที่ยากที่สุด คือ “Soft Skills” ของพนักงานหน้าร้านในการจัดการอารมณ์ความรู้สึกและความต้องการของลูกค้า ซึ่งผู้บริหารปัญญ์ปุริเชื่อว่า ทั้งหมดช่วยให้แบรนด์เอาชนะใจลูกค้าได้สำเร็จ
.
“ฮาร์ดแวร์จะดีอย่างเดียวไม่ได้ ซอฟต์แวร์ต้องดีด้วย” วรวิทย์กล่าว
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น
ความคิดเห็นต่อบทความนี้