MCOT ถึงเวลาหยุดแข่งเป็น “สื่อ”? เดินเกมสู่ Media Infrastructure–National Platform

MCOT เผชิญโจทย์ใหญ่ทั้งรายได้ถดถอยและขาดทุนต่อเนื่อง แม้มีสินทรัพย์รวมกว่า 1 หมื่นล้านบาท แต่ธุรกิจที่สร้างรายได้สูงสุดกลับเป็น BNO หรือธุรกิจโครงข่าย ขณะที่องค์กรกำลังเดินหน้า MCOT Platform และเตรียมรับจุดเปลี่ยนหลังใบอนุญาตปี 2572 จึงน่าจับตาว่า ทางรอดของ อสมท ทำไมต้องกลับไปแข่งขันเป็น “บริษัทสื่อ” แบบเดิม แต่ควรใช้โครงข่าย ดิจิทัล และโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ เปลี่ยนบทบาทสู่ Media Infrastructure และ National Platform

.

ตลอดช่วง 1–2 สัปดาห์ที่ผ่านมา ชื่อของ “อสมท” หรือ MCOT กลับมาอยู่ในความสนใจอีกครั้ง หลังเกิดกระแสข่าวเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กร รวมถึงข่าวลือเรื่องการควบรวมกับไทยพีบีเอส จนเกิดคำถามถึงอนาคตขององค์กรสื่อของรัฐ ความคืบหน้าล่าสุดยังไม่มีข้อเสนอควบรวมอย่างเป็นทางการ ขณะที่โจทย์เรื่องผลประกอบการและการปรับโครงสร้าง MCOT ยังคงเป็นประเด็นที่องค์กรต้องเร่งจัดการ

.

ทั้งนี้หากมองให้ลึกกว่ากระแส “ควบรวมหรือไม่ควบรวม” สิ่งที่น่าสนใจกว่า คือ คำถามว่า MCOT ยังควรพยายามกลับไปเป็น Media Player ที่แข่งขันในสนามสื่อแบบเดิมหรือไม่ เพราะโจทย์ไม่ได้มีเพียงรายได้ที่ลดลง แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันของตัวธุรกิจคอนเทนต์เองก็ลดลง ทั้งรายการโทรทัศน์ที่ไม่ได้มีแรงดึงดูดผู้ชมมากพอ เรตติ้งยังไม่สามารถสร้างความโดดเด่นในตลาด และการขายสปอตโฆษณาก็ไม่ได้สร้างรายได้ในระดับที่จะทำให้ธุรกิจสื่อกลับมาเป็นธุรกิจหลักได้อย่างมีนัยสำคัญ เมื่อการแข่งขันไม่ได้มีแค่ทีวีดิจิทัล แต่ยังถูกแย่งผู้ชมและเม็ดเงินโฆษณาจาก YouTube, TikTok และแพลตฟอร์มสตรีมมิงอื่นๆ ด้วย

.

ดังนั้นเมื่อธุรกิจคอนเทนต์และการขายเวลาไม่สามารถสร้างแรงส่งได้มากพอ การกลับไป “ทำทีวีให้ดีขึ้น” จึงอาจไม่ใช่คำตอบเดียวของ MCOT เพราะการกลับเข้าสู่เกมเดิมหมายถึงต้องลงทุนกับคอนเทนต์เพื่อแย่งผู้ชมและเม็ดเงินโฆษณากับผู้เล่นจำนวนมาก ขณะที่จุดแข็งที่จับต้องได้ขององค์กรอยู่ที่โครงข่าย MUX ระบบกระจายสัญญาณ โครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อ สินทรัพย์ และฐานผู้ชมบนแพลตฟอร์มดิจิทัล จึงนำไปสู่คำถามสำคัญว่า ทำไม MCOT ไม่เปลี่ยนจาก “ผู้เล่นในสนามสื่อ” ไปเป็น “ผู้ให้บริการโครงสร้างพื้นฐานของสนามสื่อ” แทนล่ะ

.

เพราะ MCOT เองก็มีปัจจัยบวกที่เอื้ออยู่แล้วมากมาย เช่น

1.ถ้ายังคิดแบบ Media Player เกมเดิมอาจไม่ใช่คำตอบ

ตัวเลขผลประกอบการสะท้อนโจทย์ของธุรกิจสื่อได้ชัดเจน ปี 2568 MCOT มีรายได้รวม 1,124.92 ล้านบาท และขาดทุนสุทธิ 308.27 ล้านบาท ขณะที่ในครึ่งแรกปี 2569 มีรายได้ 493.64 ล้านบาท และขาดทุน 133.71 ล้านบาท สะท้อนแรงกดดันต่อโมเดลธุรกิจโดยรวม

.

ที่สำคัญ เมื่อแยกตามธุรกิจ รายได้จากโทรทัศน์อยู่ราว 284 ล้านบาท ลดลงประมาณ 4% ขณะที่วิทยุอยู่ราว 244 ล้านบาท ลดลงประมาณ 16% ส่วนธุรกิจดิจิทัลและธุรกิจใหม่กลับเติบโตประมาณ 21% ภาพนี้สะท้อนว่าแรงขับเคลื่อนของ MCOT ไม่ได้อยู่ในธุรกิจสื่อดั้งเดิมเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป และยิ่งทำให้การทุ่มทรัพยากรเพื่อกลับไปแข่งขันด้วยรายการและคอนเทนต์แบบเดิมต้องถูกตั้งคำถาม

.

2.รายได้ 41% บอกว่า Infrastructure ไม่ใช่ธุรกิจข้างเคียง

จุดที่น่าสนใจที่สุดอยู่ที่ BNO หรือ Broadcast Network Operation ซึ่งในปี 2568 สร้างรายได้ประมาณ 460 ล้านบาท คิดเป็นราว 41% ของรายได้รวม และเป็นสัดส่วนรายได้ที่ใหญ่ที่สุดของ MCOT มากกว่าธุรกิจโทรทัศน์ วิทยุ และดิจิทัลเสียอีกในเวลานี้

.

นั่นหมายความว่า ธุรกิจที่มีลักษณะเป็น “Infrastructure” ไม่ได้เป็นเพียงทรัพย์สินที่ติดมากับองค์กรสื่อ แต่เป็นธุรกิจที่สร้างเงินให้ MCOT อยู่แล้ว ขณะที่โครงข่ายโทรทัศน์ภาคพื้นดินระบบดิจิทัลของ MCOT ครอบคลุมครัวเรือนทั่วประเทศมากกว่า 95.1% จึงมีฐานโครงสร้างพื้นฐานที่สามารถต่อยอดได้มากกว่าการใช้เพื่อส่งสัญญาณโทรทัศน์เพียงอย่างเดียว

.

3. จาก Media Player สู่ Media Infrastructure

ถ้ามอง MCOT ในฐานะ Media Player จุดแข่งขันหลักคือคอนเทนต์ รายการ เรตติ้ง และการขายโฆษณา ซึ่งเป็นสนามที่ต้องใช้งบลงทุนต่อเนื่องเพื่อดึงผู้ชม แต่ปัจจุบัน MCOT ไม่ได้มีความได้เปรียบจากตัวเลขเรตติ้งหรือความแข็งแรงของธุรกิจโฆษณามากพอที่จะทำให้เกมนี้กลับมาเป็นเครื่องยนต์หลักได้ง่าย ดังนั้นหากเปลี่ยนมาเป็น Media Infrastructure ภาพเดิมจะแตกต่างออกไป เพราะ MCOT มีทั้ง MUX โครงข่ายกระจายสัญญาณ ระบบดาวเทียม โครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อ รวมถึงฐานผู้ชมดิจิทัลที่มีผู้ติดตามรวมเกือบ 14 ล้านบัญชีในหลายแพลตฟอร์ม สิ่งเหล่านี้สามารถกลายเป็นสินทรัพย์สำหรับการให้บริการและสร้างรายได้ในระบบนิเวศสื่อได้

.

4. National Platform ไม่ใช่การสร้าง “YouTube ของรัฐ”

คำว่า National Platform ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการสร้างแพลตฟอร์มใหม่ขึ้นมาเพื่อแข่งขันกับ YouTube หรือ TikTok โดยตรง แต่หมายถึงการเชื่อมทรัพยากรที่ MCOT มีอยู่แล้ว ตั้งแต่ Broadcast, Broadband, Content, Audience ไปจนถึง Data ให้ทำงานร่วมกันบนระบบเดียว

.

ทิศทาง MCOT Platform และการขับเคลื่อนองค์กรสู่ Data-Driven Organization จึงมีความสำคัญ เพราะสามารถทำให้ MCOT ขยับจากผู้ผลิตและผู้แพร่ภาพ ไปสู่ผู้ให้บริการระบบ กระจายคอนเทนต์ เชื่อมผู้ชมกับบริการดิจิทัล และต่อยอดข้อมูลผู้ใช้งานได้มากขึ้น รวมถึงเทคโนโลยีอย่าง HbbTV ที่สามารถเชื่อมโลก Broadcast เข้ากับ Broadband และบริการ Interactive ได้

.

5. เปลี่ยนวิธีหาเงิน จาก “ขายสื่อ” เป็น “ขายระบบ”

หาก MCOT เดินไปในทิศทางนี้ โครงสร้างรายได้ในอนาคตก็มีโอกาสเปลี่ยนจากการพึ่งพาการขายเวลาโฆษณาเป็นหลัก ไปสู่รายได้จากการให้บริการโครงข่าย การกระจายสัญญาณ การให้บริการโครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อ การให้บริการดิจิทัล แพลตฟอร์ม รวมถึงการนำสินทรัพย์และเทคโนโลยีที่มีอยู่มาต่อยอดเชิงพาณิชย์

.

โจทย์จึงไม่ใช่เพียง “จะทำรายการอะไรให้คนดู” แต่เป็น “จะทำอย่างไรให้ระบบที่ MCOT มีอยู่สามารถสร้างรายได้จากผู้เล่นในอุตสาหกรรมสื่อทั้งหมด” ซึ่งเป็นการเปลี่ยนสมการจากการเป็นผู้เล่นที่ต้องแข่งขันแย่งผู้ชม มาเป็นผู้ให้บริการที่สามารถสร้างรายได้จากผู้เล่นหลายรายในระบบ

.

6. ปี 2572 จุดเปลี่ยนที่ต้องตัดสินใจ

อีกตัวแปรสำคัญคือปี 2572 ซึ่งใบอนุญาตทีวีดิจิทัลของ MCOT จะครบกำหนดในวันที่ 24 เมษายน 2572 และองค์กรกำลังเตรียมรับการสิ้นสุดของใบอนุญาตและสัมปทานที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโทรทัศน์ วิทยุ โครงข่าย และสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ

.

ดังนั้นช่วงเวลาที่เหลือจึงไม่ใช่เพียงโจทย์ว่าจะ “ลดต้นทุนอย่างไรให้ขาดทุนน้อยลง” แต่เป็นจังหวะที่ต้องตัดสินใจว่า MCOT จะออกแบบตัวเองใหม่อย่างไร หลังผ่านจุดเปลี่ยนดังกล่าว เพราะถ้ายังคงยึดกับบทบาท Media Player การแข่งขันก็ยังอยู่บนสนามเดิมที่ต้องใช้งบลงทุนสูงและเผชิญคู่แข่งจำนวนมาก แต่ถ้าใช้ช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ปรับบทบาทไปสู่ Media Infrastructure และ National Platform ก็จะเป็นการเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจจากราก

.

สุดท้ายการผ่าตัด MCOT จึงอาจไม่ควรจบแค่การลดคน ลดต้นทุน หรือปรับโครงสร้างองค์กร แต่ต้องตอบให้ได้ว่า “MCOT จะเป็นอะไร” ในอุตสาหกรรมสื่อยุคใหม่ เพราะจากตัวเลขที่เห็น ธุรกิจที่สร้างรายได้สูงสุดกลับเป็น BNO ขณะที่ธุรกิจสื่อดั้งเดิมเผชิญแรงกดดันต่อเนื่อง และองค์กรก็มีทั้งโครงข่าย สินทรัพย์ และฐานผู้ชมดิจิทัลที่สามารถนำมาต่อยอดได้

.

โจทย์ใหญ่จึงอาจไม่ใช่การทำให้ MCOT กลับมาเป็นสถานีโทรทัศน์ที่แข็งแรงเหมือนเดิม แต่คือการเปลี่ยนบทบาทจาก Media Player ไปสู่การเป็น Media Infrastructure หรือ National Platform เพื่อให้ อสมท ไม่ต้องกลับไปแข่งในเกมสื่อเดิม หากสามารถสร้างรายได้จากการเป็น “โครงสร้างพื้นฐานของระบบสื่อ” ได้แทน